一、如何理解营销服务一体化
信息的透明化，市场竞争的残酷，同质化产品的繁衍，个性化消费的诞生，这就是目前市场的大局。
如何让自己的品牌、自己的产品让消费者喜爱并传播。差异化，是每个商家每天想的最多的课题。
差异化源于4P中各个环节的合理创新，这只是营销价值链中的一个部分，是营销的基础，实现营销，
很最重要的一个元素就是：服务，国内最早提出“24小时服务”的是：海尔，于是很多商家去效仿海尔，
注重售后服务，众多商家售后服务的好与坏，我想大家心知肚明，真正做到位的又有多少。
N年过去了，时代变了，消费者心理也发生了变化，再好的产品、再好的品牌、再低的价格，如果服务
不到位，照样不能提升销量。现在很多人在购买产品时，不仅注重售后服务，更看重售前服务，如果没有
做好售前服务，根本谈不上售后服务，服务应该在营销之前，而不是在营销之后。
无论你从事什么行业，只要与人打交道，就离不开服务，就要知道如何运用服务营销。完全以消费者
为中心，以4P为基础，以4C为纽带，用服务贯穿始终，才能实现服务赢销。
无论你销售什么产品，一个产品也好，多个产品也罢，都要在你的产品后面加“1”，这个“1”是
你的又一个产品，一个无形的产品：服务产品，连带着实体产品一同销售给消费者，消费者才会满意，
消费者才会心甘情愿的向大众传播你自有产品的信息，此时，你才有条件打造顾客让渡价值最大化，
你的产品才有权利产生溢价，否则，只能是无休止的促销，无休止的价格战，而最终伤害的是商家本身。
服务营销贯穿着整体营销的始终，她扮演着公关的角色，做好每一个细节，处处想在客户前面，
服务营销不是简简单单的微笑服务，从一个笑脸、一个动作到一个广告的策划、一个产品的研发等等，
都始终离不开服务，要时刻告诉自己：我们在销售自有产品的同时，还在销售另一个产品：服务，
服务和产品始终关联。服务，并不是你能够提供的服务，而是消费者愿意接受怎样的服务？找准你的
产品卖点，借助S T P战略规划和SWOT分析，整合资源，重新配置，当客户愿意接受你的服务产品时，
他们会很快乐的购买你的自有产品，从而产生一种成就感和满足感。
要明确知道：你销售给同一个客户的是两个产品：自有产品和服务产品，也就是说：1+1，此时，
“1+1≠2”，而是“1+1=11”，可能很多人看到这个公式会感到莫名其妙，在我的字典里“1+1=11”
是这样解释的：1个好的产品+1套完善的服务体系=10（顾客满意100%）+1（代表意外惊喜和收获），
实现顾客满意在很大程度上会实现定单，该客户有自己的亲朋好友，他会免费为你做广告，当他的亲朋
有同样需求的时候，会很自然的了解你的产品，你同样用“1+1”模式做到顾客满意，此时，这个人又
成为了你的第二个客户，依次类推，从知道到了解，从了解到购买，从服务到口碑传播，再到愿意了解，
循环下去，一套营销循环系统则自动生成，他就像滚雪球一样。
“1+1=11”的“11”是一个虚数，它颠覆了“1+1=2”的概念，更超越了“1+1＞2”营销理念，
“11”在这里又是一个整合的平台，它整合了销售量、销售毛利、客流量、忠诚顾客量、大客户管理、
仓储成本的削减、广告推广成本的降低等等，要知道：100万的广告投入都抵不上朋友的一句话。
最后，我想用这些年的工作心得，告诉目前正在从事市场总监、营销总监的伙伴们，不要让服务营销
停留在你们以及你们下属的脑海里，更不要天天挂在嘴边上，要落到实处，你们有权利、有义务将你们的
经验和学识传授给你们的下属，培养他们的服务意识，因为接触客户更多的是他们，让他们不但要知道，
还要了解，更重要的是灵活地运用服务营销，不要放过任何一个细节，任何一个细节都可能赢得客户，
任何一个细节都可能失去客户。
二、海尔成功的营销策略是什么
海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌o 2.伙伴型( Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔
三、海尔组织结构与海尔的发展有什么关系
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
